Spitzmarke

Schwerpunktthema

Das Ende #2


Das Management brauchbarer Illegalität

Was Organisationen aus dem VW Skandal lernen könnten

Es fällt Beobachtern im Moment schwer zu verstehen, warum der Volkswagen-Konzern durch die Manipulation der Abgaswerte seine Existenz so leichtfertig aufs Spiel gesetzt hat. Weswegen riskiert ein Unternehmen durch Tricksereien bei der Messung von Abgaswerten Schadensersatz­forderungen und Strafzahlungen, die es finanziell ruinieren könnten? Wie konnten elf Millionen Autos manipuliert werden, ohne dass in der Konzernspitze die Alarmglocken schrillten?

Change Management abschaffen!

Volkswagen ist überall
Aus einer organisationssoziologischen Perspektive sind die Regelabweichungen und Gesetzesverstöße von Volkswagen alles andere als überraschend. Vergleichbares findet sich – wenn man nur genau hinsieht – in jedem Unternehmen, jeder Verwaltung, jedem Ministerium. Organisationen werden mit widersprüchlichen Anforderungen konfrontiert, die nicht alle durch Entscheidungen auf der Formalebene gelöst werden können. Deswegen bilden sich in Organisationen kleine Schleichwege jenseits des offiziellen Ablaufs aus. Der Fachbegriff für diese in jeder Organisation zu findende Form von Regelabweichungen lautet „brauchbare Illegalität“. Letztlich ermöglicht erst die brauchbare Illegalität, dass sich in Organisationen Regeln trotz ihrer Starrheit halten können. Nur indem Organisationsmitglieder permanent situativ ausbalancieren, ob sie den formalen Strukturen entsprechend handeln oder ob sie informale Wege gehen, erreichen Organisationen überhaupt erst ihre schnelle Anpassungsfähigkeit. Nicht umsonst gilt der Dienst nach Vorschrift als eine der effektivsten Streikformen in Organisationen. Im Fall von Volkswagen haben wir es mit einer besonders riskanten Form von Regelabweichung zu tun. Es ist extrem prekär, wenn durch Regelabweichungen nicht nur gegen die formalen Bestimmungen der Organisation verstoßen wird, sondern dabei auch staatliche Gesetze gebrochen werden. In solchen Fällen greifen bei Bekanntwerden nicht nur die Regeln der Organisation, sondern auch übergreifende staatliche Regelungen.

Zielvorgaben setzen Kreativität frei
Angesichts des Ausmaßes der Manipulation bei VW wird immer wieder die Frage gestellt, wer die Manipulation angeordnet hat. „Ich wüsste zu gerne“, so zum Beispiel Niedersachsens ehemaliger Wirtschaftsminister Jörg Bode, „welcher Vollidiot entschieden hat, den Unternehmenserfolg von VW so leichtfertig aufs Spiel zu setzen.“ Aber informale Prozesse in Organisationen bilden sich nicht durch eine Entscheidung eines Top-Managers oder eines Gremiums aus. Sie schleichen sich langsam ein.
Der Prozess, der zur Manipulation der Abgaswerte an über elf Millionen Autos geführt hat, ist im Detail noch nicht rekonstruiert worden, aber es bedarf wenig organisationswissenschaftlicher Phantasie, um zu wissen, wie es dazu kommt. Die Ansage an die Motorenentwicklung lautet, dass bei der Prüfung der Motoren die zulässigen Abgashöchstwerte deutlich unterschritten werden sollen. In der Unternehmenssprache heißt dies „Management by Objectives“. Diese Zielvorgabe setzt Kreativität in den Entwicklungs- und Prüfabteilungen frei, Mittel zu entwickeln, um bei den Labormessungen möglichst gut abzuschneiden. Es werden schmale Reifen mit sehr guten Abrolleigenschaften eingesetzt und so der Rollwiderstand reduziert. Es werden Testfahrzeuge ohne Spezialausstattung eingesetzt, weil diese weniger Gewicht haben. Testfahrten werden bei optimalen Temperaturbedingungen und in hohen Gängen durchgeführt, weil der Motor dann verbrauchsärmer ist. Türschlitze werden abgeklebt, um die Aerodynamik zu verbessern und so den Verbrauch zu reduzieren. Der Einsatz einer Software, die erkennt, wenn sie auf dem Prüfstand steht, und dann den Motor so einstellt, dass optimierte Abgaswerte entstehen, ist aus dieser Perspektive ein weiteres innovatives Mittel, mit dem Autos als umweltfreundlich dargestellt werden können.

Organisationen werden mit widersprüchlichen Anforderungen konfrontiert, die nicht alle durch Entscheidungen auf der Formalebene gelöst werden können.

Stefan Kühl, Metaplan

Kleine Schritte statt großer Entscheidung
Dabei wird in der Regel nicht irgendwann bewusst entschieden, zur Erreichung der Ziele auch verbotene Mittel einzusetzen. Man experimentiert zuerst – völlig legal – in einer kleinen Testserie mit einer Software, die den Motor unter Laborbedingungen „optimiert“. Dann wird die Software in Ländern eingesetzt, deren Überwachungsbehörden solche Software-Optimierungen erlauben oder wenigstens dulden, und dann wird die Software auch in Ländern verwendet, wo die Optimierungen über die Manipulation beim Abgastest nur bei einer großzügigen Interpretation der gültigen Vorschriften legal erscheinen. So etablieren sich Routinen, ohne dass es jemals einen von oben abgesegneten Masterplan zum Austricksen der staatlichen Umweltbehörden durch Gesetzesverstöße gegeben hätte. Auf diese Weise entsteht in der Regel die „brauchbare Illegalität“ in Organisationen.

Die Wissensspuren kann man nachvollziehen
Aber auch wenn sich diese illegalen Routinen langsam einschleichen, so ist das Wissen über die Regelabweichungen in der Organisation doch weit verbreitet und so ist es dann nur eine Frage der internen Recherche, ob die Wissensspuren bis zum Top-Management nachzuvollziehen sind.
Die erste Reaktion auf aufgedeckte Skandale besteht immer darin, Verantwortliche zu identifizieren und abzustrafen. Top-Manager, die bis vor kurzem über den grünen Klee gelobt wurden, werden von einem Moment auf den anderen zum Abschuss freigegeben. Aber die Personalisierung von Problemen verbaut den Blick auf die strukturellen Schwierigkeiten, die Organisationen im Umgang mit Regelabweichungen haben.

Schauseiten-Spezialisten interessieren sich für alltägliche Probleme
In der Regel führen Skandale wie der bei Volkswagen zu Wachstumsprogrammen für die Compliance-Abteilungen – den Spezialisten für Regeleinhaltung – in Unternehmen. Die gleichen Politiker, die sich über Jahre in zentralen verkehrspolitischen Fragen von der Automobilindustrie am Nasenring haben führen lassen, fordern jetzt in Talkshows, dass auch Automobilkonzerne gesetzeskonform handeln sollen. Lobby-Organisationen wie Transparency International beklagen öffentlich die Schwächen der bestehenden Compliance-Systeme und fordern, dass die Spezialisten für die Regeleinhaltung nicht nur die Annahme von Geschenken und die Abrechnung von Spesen überwachen sollten, sondern auch die Umweltschutzstandards und Produktionsbedingungen kontrollieren sollten. Und das skandalgeschüttelte Unternehmen kommt dieser Aufforderung zum Ausbau der Compliance-Abteilung gerne nach, weil dies kostengünstig ist und die Legitimität der Organisation damit schnell wieder aufgebaut werden kann.
Aber dabei gibt es ein Problem. Die Mitarbeiter der Compliance-Abteilungen haben als Spezialisten für die Einhaltung von Regeln kaum Verständnis für die Funktionalität von alltäglichen Regelabweichungen. Compliance-Abteilungen sind für die Schauseite der Organisation notwendig, sie bekommen deswegen aber von den anderen Abteilungen auch immer nur eine Schauseite präsentiert.

Auch Regelabweichungen müssen gemanagt werden
Die Herausforderung besteht darin, die brauchbaren Illegalitäten so zu managen, dass bei ihrem Bekanntwerden ein Konzern nicht daran zerbricht. Voraussetzung dafür ist aber auch, dass zugestanden wird, dass keine Organisation auf die alltäglichen Regelabweichungen verzichten kann und auch nicht jede beobachtete Regelabweichung sofort zu einer Bestrafung der Verantwortlichen und der Abschaffung der Regelabweichung führen muss. In den meisten Organisationen mangelt es jedoch am Wissen dazu, wie man in Einzelgesprächen und Beobachtungsinterviews die informalen Prozesse erhebt, wie das Wissen so aufbereitet wird, dass es nicht gleich vom Immunsystem der Organisation abgestoßen wird, und wie man die Prozesse wenigstens teilweise in Workshops besprechbar und damit auch veränderbar macht. Das ist aber nötig, damit das Management signalisieren kann, welche „in-novativen Wege“, „großzügigen Regelinterpretationen“ und „Ausnahmen von der Regel“ akzeptiert und erwartet werden und welche zu weit gehen. Letztlich ist die Führung von Volkswagen nicht an ihren alltäglichen Regelabweichungen gescheitert, sondern an dem unprofessionellen Management ihrer brauchbaren Illegalitäten.


Stefan Kühl
ist Professor für Organisations­soziologie an der Universität Bielefeld und arbeitet als Organisationsberater für Unternehmen, Verwaltungen und Ministerien.

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