Spitzmarke

Schwerpunktthema

Das Ende #2


Change Management abschaffen!

Eine Polemik

Manche Wörter sind wie Unkraut* im Kopf. Sie wuchern alles zu und verdecken, was darunterliegt. So ein Wort ist „Change Management“. Meist fängt es damit an, dass allerseits nach „Change“ gerufen wird. Man weiß nicht, was man verändern will, aber Veränderung muss her. Jedenfalls darauf kann man sich einigen. Und um die Verwirrung komplett zu machen, wird als Gegenstand der Veränderung die Unternehmenskultur nominiert, jenes scheue Reh, das es noch immer verstanden hat, sich dem direkten Zugriff zu entziehen. Aber Change Management – ein professionelles natürlich – wird es schon richten.

Dabei hatte es eigentlich mal auf einem ganz anderen Gebiet angefangen: Kurt Lewin versuchte in den 1940er Jahren festzustellen, in welchen Phasen ein Wandel (vornehmlich in Gruppen) vonstattengehen kann. Er hatte u. a. die Umerziehung deutscher Eliten zur Überwindung des Nationalsozialismus vor Augen. Edgar Schein übertrug Lewins drei Phasen „Unfreezing – Moving – Freezing“ auf Veränderungsvorhaben in Unternehmen. So machte er die in der Gruppendynamik fußende „Re-education“ sozusagen salon- bzw. bürofähig in Organisationen.
Aber erst John P. Kotter schaffte Mitte der 1990er den Durchbruch für „Change Management“ oder „Leading Change“, wie er es lieber genannt haben wollte. Er schlug 8 Phasen vor, die ein gelingender Veränderungsprozess zu durchlaufen habe. Seitdem redet jeder jetzt zum Change Manager avancierte Organisationsentwickler, Trainer oder Personalreferent von „sense of urgency“, „change vision“, „quick wins“ und einer Verankerung der neuen Ideologie in der Unternehmenskultur. Die Manager, die derlei Wandel betreiben, werden zu heroischen „Leaders“ geadelt. Manche wurden gar dabei gesehen, wie sie über Wasser gingen und sich damit den Titel „Transformational Leader“ verdienten.
Warum passiert dann meist doch nichts?
Der Ruf nach Change ist ein Denk-Kurzschluss, der von einem diffusen Gefühl der Veränderungsnotwendigkeit zum vermeintlichen Tool Change Management als Lösung führt. Dabei läge gerade Gewinn darin, das diffuse Gefühl ernst zu nehmen und zu analysieren: Was genau ist los, was denkt der eine, was die andere, sind Muster zu erkennen, woher kommen die, in welche Richtung führen sie ... ? Das große Unbehagen klein zu denken, ist die anstrengende und lohnende Aufgabe, der man sich temporär durch den Ruf nach Change entziehen kann.
Change ist immer da und nicht erst, wenn man danach ruft „Freezing“ gibt es nicht. Alle Mitarbeiter erleben die stete Veränderung als Normalität und gehen damit um. Aufgabe der Führungskräfte ist es, die Verhältnisse, in denen sie und ihre Mitarbeiter dieser Veränderung ausgesetzt sind, immer wieder anzupassen. Sie müssen Entscheidungen über die Prämissen des organisierten Zusammenarbeitens treffen. Wer den stetigen Wandel verschläft, braucht dann den radikalen Change.
Einsame Entscheidungen erzeugen Widerstand.
Im Hero-Modus der Unternehmensrettung und des Ruderrumreißens müssen schnell Konzepte her, die als „alternativlos“ durch die Gremien geboxt werden. Von Beratern werden sie gut plausibilisiert und gern garniert mit der neusten Management-Sau im Dorf (Sind Sie auch schon auf der Suche nach „Industrie 4.0“?). Die gewonnene Zeit verliert man dann gleich wieder, weil ganze Gruppen an sich kluger Menschen sich dem angezeigten Wandel verweigern. Weil sie es wohl noch nicht verstanden haben, muss man es ihnen dann doch mal erklären.

Statt nach Change Management zu rufen, sollte man lieber gute Entscheidungen treffen und große Ideen klein denken.

Kai Matthiesen, Metaplan

Schlechte Entscheidungen lassen sich auch durch Change Management nicht heilen.
Aufrechte Change Manager werden losgeschickt, als Erklärbären oder als Umerzieher zur neuen Ideologie. Wenn die Kämpfer der Résistance klug sind, lassen sie die Change Management-Maßnahme über sich ergehen und arbeiten weiter an einer aus ihrer Sicht sinnhaften Uminterpretation der Vorgaben. So kommt dann auch irgendetwas dabei heraus.
Kultur ist dem Wandel nicht direkt zugänglich.
Innovation, Agilität, Vertrauen und all die anderen schönen Werte und Leitideen lassen sich nicht anordnen und antrainieren. Gute Entscheidungen über das Entscheidbare, klug herbeigeführt in der Auseinandersetzung mit denen, die beitragen können, lassen die Strukturen der Organisation in den Köpfen derer entstehen, die Organisation ausmachen. Erst in den Köpfen, nicht auf dem Papier, wird Struktur auch wirkmächtig und schließlich prägend für die Kultur, die als unentschiedene Prämisse das Organisieren ermöglicht oder eben nicht. Gute Entscheidungen sind Appetitzügler für die Kultur, die die Strategie gern zum Frühstück gegessen hätte.
Ideologie kann gute Entscheidungen nicht ersetzen.
Gefolgschaft in der Veränderung wird erreicht, wenn der Einzelne versteht, was sie für ihn ungefähr bedeutet, was daraus folgt, was als Nächstes zu tun ist. Wenn das auch noch einen Sinn ergibt aus der jeweiligen Perspektive oder als Zugeständnis an das große Ganze, dann kann Veränderung geschehen. Dann wird eine Idee greifbar und bearbeitbar, erst dann. Sonst gerät die Ideologie schnell zum „Pfeifen im Walde“ derer, die sich an die Spitze des Wandels gesetzt haben.

Bei so viel Verwirrung und Misserfolg dessen, was heute als Change Management bezeichnet wird, fällt es schwer, diesem Begriff und dem Tun noch eine Rolle im Management-Theater zu geben. Mögen sich die Führenden doch lieber darum bemühen, gute Entscheidungen über die konstituierenden Merkmale der Organisation herbeizuführen und große Ideen klein zu denken. Wenig heroisch verbleibt dann Führung als ein andauernder Versuch, auf das soziale System Organisation richtunggebend einzuwirken.


Kai Matthiesen
ist geschäftsführender Partner von Metaplan und Lehrbeauftragter an der Universität St. Gallen.

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