Spitzmarke

Schwerpunktthema

Das Ende #2


Organisations­kultur

Die unentschiedene Unterwelt von Organisationen

Change Management abschaffen!

Organisationskulturen sind das, was in einer Organisation nicht per Entscheidung geändert werden kann. Sie sind jene wirkmächtigen und regelhaften Handlungsmuster, die nicht einfach zu beeinflussen oder gar vollständig zu ändern sind. Sie führen ein eigenes Leben, quasi ein „Unterleben“ von Organisationen. Es ist wichtig, anzuerkennen, dass es sie gibt, sie einen Wert haben und manchmal am besten vielleicht gar nicht thematisiert werden sollten. Die Wissensspuren kann man nachvollziehen.

Ein Dienstleistungsunternehmen ändert in einer firmenweiten Restrukturierung die wesentlichen Kernprozesse für die Kundenberatung. Nach großer Verkündung und erfolgreichem Piloten stellt man fest: Die neuen Kernprozesse werden an allen neun Standorten von den Kundenberatern regelmäßig außer Kraft gesetzt – immer dann, wenn der Kunde die Daumenschrauben anlegt und Prozesstreue das Tempo verringern würde. Obwohl das Management stets auf saubere Prozesse pocht, ist allen Beteiligten klar: Im Zweifel für den Kunden! Und nicht nur die Kundenberater, nein, auch die sie führenden Key-Accounter und selbst die Standortleiterinnen halten sich im Fall der Fälle an dieses ungeschriebene Gesetz. Die Zuwiderhandlungen im Kundenservice sind ein Beispiel dafür, wie sich neben dem offiziell Dargestellten einer Organisation im Alltag informale Regeln als Organisationskultur manifestieren. Nämlich als unentbehrliche Trampelpfade, stets kurze Dienstwege und eingeschliffene Prozesse, die in keiner offiziellen Darstellung und keinem Prozesshandbuch zu finden sind.

Organisationskultur ist Teil der Struktur einer Organisation
Als Organisationskultur bezeichnen wir deshalb die Strukturen einer Organisation, die nicht offiziell verkündet werden können, die aber trotzdem gelten: die nicht entschiedenen Entscheidungsprämissen. In Organisationen gibt es eben vieles worüber nicht entschieden werden kann, weil man darüber schlicht nicht entscheiden will, kann oder darf. Die einfache Logik dahinter: Das Dienstleistungsunternehmen kann nicht beides anweisen, die absolute Prozesstreue und die durchgehend flexible Kundenbetreuung mit schnellen und unbürokratischen Reaktionen auf allen Ebenen. So stützt die entstehende Informalität gleichzeitig die Formalstruktur, beide sind untrennbar miteinander verbunden.
Ein anderes Beispiel mit ganz anderer Tragweite soll das verdeutlichen: Bei einem Flugzeughersteller müssen die Mitarbeiter bestimmte, sicherheitsrelevante Teile über vorgefertigte Gewinde befestigen. Die Teile unterliegen strengsten Qualitäts- und DIN-Vorgaben – die Luftfahrt nimmt das Flugzeug nur ab, wenn die Gewinde nicht verändert werden. Die Bohrungen passen oft, manchmal aber eben nicht. Deswegen haben die Arbeiter einen eigenen Gewindebohrer dabei, um nachzujustieren. Das ist strengstens verboten – und dennoch schaut die interne Qualitätssicherung weg, weil sonst die Produktion der Flugzeuge nicht termingerecht funktionieren würde. Die Mitarbeiter – und die Qualitätssicherung gleich mit – müssen das ungelöste Problem ihrer Organisation tragen und riskieren damit ihren Job.
Die einfache Antwort darauf wäre: Gebt den Mitarbeitern offiziell einen Gewindebohrer. Das könnte funktionieren, würde aber an anderer Stelle für Probleme sorgen. Das Unternehmen muss jetzt die Gewährleistung dafür übernehmen, dass die heiklen Teile außerhalb der von der Luftfahrt vorgegebenen Fertigungsschritte montiert wurden. Zugleich entstehen rund um die formale Lösung immer auch neue Informalitäten: Wenn Gewindebohrer offiziell erlaubt sind, wer kontrolliert dann ihren Gebrauch? Wie stellt man sicher, dass sie nur in den vorgegebenen Prozessschritten eigesetzt werden?
Denn das ist klar: Informalität als solche können Organisationen nicht abschaffen. Man kann aber antizipieren, was passiert, wenn an der Formalstruktur etwas verändert wird. Dafür müssen Organisationen ihre Organisationskultur kennen, analysieren und Folgen abschätzen können und gleichzeitig um die Abhängigkeiten und gegenseitigen Prägungen der eigenen formalen und informalen Strukturen wissen.

Obwohl das Management stets auf saubere Prozesse pocht, ist allen Beteiligten klar: Im Zweifel für den Kunden!

Judith Muster, Metaplan

Man kann Informalität nicht einfach abschaffen oder herentscheiden
Aber die Formen von Organisationskultur sind vielfältig und nicht immer stehen sie den offiziellen Regeln der Organisation entgegen. Ein weiteres Beispiel: Ein Autositzhersteller führt Gruppenarbeit ein. Jede Gruppe erhält eine Zielvorgabe. Die Gruppenmitglieder sollen theoretisch alle anfallenden Aufgaben gleichwertig ausführen können. De facto gibt es aber Leistungsunterschiede und schwankende Tagesformen. Innerhalb der Gruppen differenziert sich mit der Zeit eine inoffizielle Arbeitsteilung aus, die sogar die täglichen Schwankungen abfedert. Schließlich will man das Gruppenziel erreichen und die Kollegen nicht hängen lassen. Diese Gruppenkultur lässt sich nicht einfach von oben anweisen. Aber man kann dafür sorgen, dass ihre Entstehungsbedingungen optimal sind. Meistens wird Organisationskultur allerdings tatsächlich dann zum Thema, um das man sich in der Organisation kümmern sollte, wenn das informal Gelebte in einem spürbaren Spannungsverhältnis zu den formalen Regelungen steht. Das kann schon bei einer neu zu gestaltenden Schnittstelle zwischen zwei Abteilungen notwendig werden, weil eine Nichtberücksichtigung ggf. negativ auf die Leistungsfähigkeit der Organisation zurückwirken kann und damit dem Ziel der Neugestaltung entgegenläuft. „Die Organisation ist dafür noch nicht reif“, heißt es dann, der Ruf nach einem „Cultural Change“ und einem „Change Management“ wird laut. Aber dafür reichen weder Teambuilding noch Hochglanzbroschüren, die meist nach kurzer Zeit wieder in der Schublade landen.

Für Veränderung braucht es klug initiierte Diskurse
Überhaupt ist der Wunsch, Organisationskulturen komplett beeinflussen zu können, ein frommer. Deswegen braucht es zunächst eine präzise Idee davon, was man überhaupt beeinflussen will. Man muss tief hinabsteigen in die Gefilde der Informalität, in die Unterwelt der Organisation, um zu verstehen, welche Hebel für Umgestaltung es überhaupt gibt. Diese Änderungen aber sind nicht einfach daher entschieden, sie stehen den ungeschriebenen Gesetzen der Organisation entgegen. Die hohe Kunst ist es, die Informalitäten so zu thematisieren, dass die Veränderungen gleichzeitig plausibel werden. Das ist nicht immer leicht.
Eine besondere Rolle kommt dabei dem Initiieren von Diskursen zu, in denen man Einblick darein gewinnt, was auf der informalen Seite geschieht, welchen Stellenwert sie hat, welche Akteure oder Abteilungen hier prägend sind und was deren Interessen und Machtmöglichkeiten sind.
Und am Ende muss man auch entscheiden, ob es den Plänen und Aufgaben hilft, wenn die Organisationen ihre Kulturen benennen und zur Sprache bringen – oder ob sie diese gerade nicht thematisieren sollten. Weil es manchmal eben auch so läuft.


Judith Muster
ist Senior Consultant bei Metaplan. Sie berät Organisationen zu Reorganisationen und ihrem Zusammenhang mit der Organisationskultur.

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