Spitzmarke

Schwerpunktthema

Das Ende #2


Erklärungs­bedarf

Interview

Die Hamburger Hafen und Logistik AG hat im Jahr 2012 einen neuen kaufmännischen Tarifvertrag samt Beurteilungssystem eingeführt. Klingt nach einem Standardprojekt, ist aber in der Wirklichkeit weitaus komplexer. Ein Gespräch zwischen Metaplaner Bennet van Well, der das Unternehmen bei der Umsetzung beraten hat, und Arno Schirmacher, Direktor Personal bei der HHLA, darüber, warum Vertragsunterschriften allein nicht ausreichen.

Bennet van Well:
Herr Schirmacher, warum war es für die HHLA notwendig, ein neues Tarifsystem einzuführen?

Arno Schirmacher:
Unsere Organisation ist über Jahrzehnte gewachsen. In dieser Zeit haben sich in vielen Bereichen unterschiedlichste Strukturen entwickelt, die immer auch Rückwirkungen auf die Personalarbeit haben. Die HHLA arbeitete bis zu unserem Projekt mit einer schier unüberschaubaren Menge an Entlohnungsmodellen. Die rund 200 Bezahlregeln bei 3500 Mitarbeitern banden viele Ressourcen in der Personalabteilung. Bei den Beschäftigten führen diese Vielzahl an Regelungen und die damit verbundene Intransparenz bestenfalls zum Gefühl der Undurchschaubarkeit – meistens jedoch zum Gefühl der Benachteiligung gegenüber den anderen Beschäftigten.

BvW:
Eine Einheitlichkeit dieser Bezahlregeln sollte also Ungleichgewichte und Ungerechtigkeiten abbauen – und natürlich Ressourcen im Personalbereich für wichtigere Aufgaben freimachen. Im Jahr 2012 hatten Sie das neue Tarifsystem mit allen beteiligten Interessengruppen verhandelt. Der Übertritt in das neue System war freiwillig, durch den Bestandsschutz konnte sich kein Mitarbeiter verschlechtern. Also eigentlich ein gutes Ende, oder?

AS:
Es war das Ende der Verhandlung. Jetzt galt es, die Ergebnisse in der Organisation zum Leben zu bringen. Uns war klar, die Einführung eines Beurteilungssystems mit Bottom-Up und Top-Down würde mit Emotionen verbunden sein. Und so kam es auch: Für viele war der Wechsel eine sehr emotionale Entscheidung. Entweder die Beschäftigten lehnten den Wechsel vehement ab oder sie akzeptierten ihn schnell. Dazwischen gab es wenig. Die Vorgesetzten hatten keine Wahl: Sie werden durch die Mitarbeiter beurteilt – egal ob sie dem neuen Tarifvertrag beitreten oder nicht.

BvW:
Emotionen sind immer ein Spiegel für gute Gründe. Welche Gründe hatten die Kollegen?

AS:
Der Vertrag sieht variable Einkommensbestandteile vor. Diejenigen, für die das ein neuer Vertragsbestandteil war, mussten sich entscheiden: Gibt es hier eher etwas zu gewinnen oder zu verlieren?

BvW:
Das ist eine Frage der Abwägung, aber sorgt doch nicht für Emotionen.

AS:
Wirklich neu und für viele beunruhigend ist das Beurteilungssystem. Erstmals soll hier systematisch dokumentiert werden, wie Vorgesetzte die Leistung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bewerten. Das steht dann schwarz auf weiß da und wird besprochen. Das ist für viele ein Kulturbruch.

BvW:
Der Vertrag an sich war ja nur eine verwaltungstechnische Verschriftlichung der Verhandlungsergebnisse. Die Unterschrift der Tarifparteien hat die Organisationskultur erst einmal nicht verändert. Als wir die Zusammenarbeit mit Ihnen starteten, ging es also um eine Kommunikations- und Umsetzungsstrategie.

AS:
Genau, es ging darum, die Mitarbeiter gut zu informieren und aufzuklären. Mit dem Start der Kommunikation, die Metaplan mit uns im Diskurs entwickelt hat, wollten wir die Menschen auf den eingeschlagenen Weg mitnehmen und ermuntern sich über die Erwartungen und erzielten Ergebnisse miteinander auszutauschen.

BvW:
Nur so kann aus unserer Sicht ein Projekt auch funktionieren. Wir haben mit Ihnen gemeinsam die verschiedenen Ebenen des neuen Vertrages sortiert und einen Arbeitsplan zur Kommunikation und Umsetzung entwickelt.

AS:
Entscheidend war dabei, dass wir den Vertrag auf die mikropolitischen Implikationen hin abgeklopft haben. Die Einführung hat dann auch gut geklappt.

BvW:
Und mit der Umsetzung war es dann zu Ende?

AS:
Das Einführungsprojekt ist beendet, aber die Knackpunkte begleiten uns auch weiterhin. Wir haben nur die Grundlagen für ein Beurteilungssystem gelegt, aber bis es im Alltag funktioniert und von allen Beschäftigtengruppen getragen wird, müssen wir als Organisation noch viel lernen. Wir reden also von einem dauerhaften Organisationsentwicklungsprojekt, das aus der Einführung des Tarifvertrages hervorgeht.

BvW:
War das Projekt denn ein Erfolg?

AS:
Im Tarifvertrag ist festgelegt, dass die Kolleginnen und Kollegen am Ende eines jeden Jahres entscheiden können, ob sie zu Beginn des folgenden Jahres in den neuen Tarifvertrag wechseln möchten. Mittlerweile sind fast 50 % der Berechtigten in den neuen Tarifvertrag gewechselt. Viel wichtiger als die vollständige Umsetzung ist aber, dass wir heute einen funktionierenden Tarifvertrag haben, der für die Zukunft einheitliche Strukturen schafft. Wir beugen damit vielen Diskussionen hinsichtlich der Eingruppierung vor. Und damit sind wir einen sehr großen Schritt weiter als noch vor einigen Jahren.

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