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Schwerpunktthema

Das Ende #2


Transitionen Illustration

Das Ende

Wer organisiert, findet nie ein Ende. Für den Erfolg muss man ein Ende setzen. Eines vorab: Es gibt kein Ende. Niemals. Wer sagt, es ist vorbei, weiß, dass es weitergeht. Auch wenn er es gerne anders hätte. Woran das liegt, ist klar. Eine Organisation steht immer unter Spannung. Widersprüche, Differenzen, Zielkonflikte machen sie aus. Organisation, verstanden als Versuch, gemeinsam zielorientiert zu handeln, bleibt ein Versuch. Der Grund dafür ist die Arbeitsteilung. Weil Beschäftigte und Abteilungen Aufgaben haben, haben sie auch unterschiedliche Ziele und Interessen. Das ist die Stärke von Organisationen. Alle können sich auf ihre Ziele und Interessen konzentrieren. Wehe jedoch, wenn man auf andere angewiesen ist. Arbeit, die einmal geteilt wurde, passt nie wieder zusammen. Diesen Schnitt kann keine Organisation heilen. Wer es doch versucht – wer also anfängt „zu organisieren“ –, muss sich klar darüber sein, wohin das führt. Überallhin, nur nicht zum Ende. Wer in Großorganisationen arbeitet, weiß, auf die eine folgt die nächste Reorganisation – und bleibt gelassen. Auch bei der Einführung neuer Prozesse, Regeln oder Arbeitsmittel: Es gibt kein Ende.

Alles hat ein Ende
Es stellt sich aber die Frage, warum Organisationen doch ein Ende brauchen. Manchmal ist einfach nur das Budget aufgebraucht. Oder das Jahr ist zu Ende, und damit auch die Aufgabe. Oder der Auftrag für die Berater ist befristet. Oder man hat es so gelernt: Ein Projekt muss ein Ende haben. Das sind einfache Antworten.
Es gibt auch andere Motivationen. Die Organisation und ihre Stakeholder brauchen Platz für Neues. Neues, das vielleicht wichtiger ist, erfolgversprechender oder attraktiver. Da hat das mühsame, alte Thema, bei dem sich die Dinge nur noch in Nuancen bewegen, keinen Platz mehr auf der Agenda oder im Budget. An neue Themen können die Kollegen ihre Interessen anlagern. Am alten Thema hatten sie sich schon wund gescheuert. Da ist es doch besser, wenn das Alte ein Ende findet.

Gescheitert? Ein Erfolg!
Organisationsprojekte verfehlen ihre Ziele aus vielerlei Gründen. Eines aber eint viele Neuausrichtungen: Weil sie lange gedauert haben und mit reichlich Versprechungen und Hoffnungen gestartet waren, müssen sie irgendwann für beendet erklärt werden. Erfolgreich, versteht sich.
Ist nun alles gut? Jein. Denn die Gemengelage ist recht kompliziert. Dieselben Mächtigen etwa, die das Projekt damals durchgesetzt haben, sind ja meist weiter am Ruder. Zwar haben in der Zwischenzeit alle dazugelernt und mussten erkennen, dass es eben doch deutlich komplizierter ist als gedacht. Weil man aber am Anfang vorgeben musste, die Lösung sei ganz einfach und schnell zu erreichen, kann man am Ende nur schwer sagen, dass es ganz anders gekommen ist.

Erfolg ist also ein deklarativer Akt, der so lange Gültigkeit hat, bis die nächste Reorganisation ansteht.

Kai Matthiesen, Metaplan

Der Schluss daraus ist klar: Wer Macht in der Organisation hat, kann ein Ende deklarieren. Auch wenn man die deklarierten Ziele weit verfehlt. Das kann durchaus sinnvoll sein – schließlich ist man hinterher immer klüger. Meistens erklärt dann der Mächtige, dass ein Projekt erfolgreich war und genau die angestrebten Ziele erreicht hat. Bei (zu) offensichtlichem Verfehlen der Ziele muss man Erfolgssurrogate schaffen, also erklären, was man stattdessen alles erreicht hat. Die Nebenbedingung: Die Sieger, die die Geschichte schreiben, müssen auch den Verlierern etwas bieten. Denn die Macht der Unterlegenen kann nur bis zu dem Punkt übergangen werden, an dem man sie – ob der Arbeitsteilung – eben doch wieder braucht. Nicht selten formuliert die Kommunikationsabteilung die Erfolgsmeldung für Stakeholder wie Mitarbeiterinnen oder Aktionäre. Wenn etwa eine Reorganisation für beendet erklärt wird, heißt es oft im Nebensatz, dass sich das neue Konstrukt erst noch einspielen muss. Das wird schon. Erfolg ist also ein deklarativer Akt, der so lange Gültigkeit hat, bis die nächste Reorganisation ansteht. Nicht selten werden solche Projekte deswegen auch Horizon 2020 oder Vision 2025 genannt. Aber, hinterm Horizont geht ’s weiter. Immer.


Kai Matthiesen
ist geschäftsführender Partner von Metaplan und Lehrbeauftragter an der Universität St. Gallen.

Bennet Van Well
ist Partner bei Metaplan und berät Managementteams in Strategie- und Organisations­prozessen.

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